Бизнес-модель

Бизнес-модель — концептуальное описание предпринимательской деятельности.

История

Впервые это понятие прозвучало в аннотациях к научным работам на экономическую тематику в конце 1940-х годов, а в 1950—1960-х годах закрепилось в контексте (деловых игр) для руководителей. До второй половины 1990-х годов понятие модели бизнеса рассматривалось в контексте (корпоративной стратегии) и было созвучно ей. Интерес к бизнес-моделям как инструменту для описания отличий новых интернет-компаний друг от друга и от традиционного бизнеса проявился во время Бума доткомов, а стало подходом к представлению стартапов незнакомым с новым рынком инвесторам. Вследствие этого большинство исследований бизнес-моделей в 1990-х и 2000-х годах было посвящено именно технологическим компаниям, и понятие ассоциировалось именно с ними.

В работе, обобщающей подходы к определению бизнес-модели, исследователи из (Лондонского университета Брунеля) и парижской (Высшей школы экономических и коммерческих наук) обозначили её как представление (структурных), (операционных) и финансовых механизмов работы коммерческой организации, её продукты и услуги в настоящий момент времени и их дальнейшее развитие для достижения стратегических целей компании.

Связь с другими понятиями

Концепция бизнес-модели тесно связана с другими подходами к описанию бизнеса — например, (корпоративной стратегией), бизнес-процессами и цепочкой ценности.

В подходе экономиста Майкла Портера выбранная компанией стратегия (ценовое лидерство, дифференциация или узкая специализация) транслируется на иные организационные аспекты, определяющие пути достижения стратегических целей. Производная от стратегии бизнес-модель, в свою очередь, определяет процессы, необходимые для функционирования бизнеса.

^[англ.] рассматривает стратегию как обоснование бизнес-модели, которой он отводит роль обобщённого описания компании. В его подходе цепочка ценности служит связующим звеном этих концепций, описывая конкретные наборы действий, направленных на создание ценностей и их распространение.

Развитие подходов

В силу малого возраста понятия бизнес-модели в экономической науке не сложилось консенсуса относительно определения и категоризации бизнес-моделей. Рассматривая концепцию с разных сторон, исследователи представляли разные подходы и типологии моделей, как универсальные, так и специфичные для отдельного рынка.

Питер Друкер

В опубликованной в журнале Harvard Business Review за сентябрь-октябрь 1994 года статье экономиста (Питера Друкера) термин «бизнес-модель» не упоминается. Друкер использует понятие теории бизнеса — и понимает под ней совокупность предположений о деятельности компании. Частные случаи этих предположений относятся к определению рынка и конкурентов, (ценностям) и поведению клиентов, сильных и слабых сторонах компании и о том, как компания зарабатывает деньги в целом.

На примере корпорации IBM Друкер демонстрирует, как изменения рыночной среды делают прежние предположения неверными и подталкивают компании к поиску новых. Так, IBM перешел от поставок табуляторов к лизингу , затем к производству персональных компьютеров, микрокомпьютеров и комплектующих. Примечательно, что компания совершила ещё один переход — к разработке программного обеспечения и оказанию услуг.

Пол Тиммерс

Работа директора Европейской комиссии Пола Тиммерса, вышедшая в 1998 году в «Journal on Electronic Markets», посвящена новым бизнес-моделям рынка интернет-торговли. Он рассматривает бизнес-модель как архитектуру продуктов, услуг и информационных потоков, описывающую роли разных (экономических факторов), их потенциальную выгоду и источники получения прибыли.

Исследователь включил в классификацию 11 моделей, определённых им как сформированные или зарождающиеся — модели интернет-магазина, (системы закупок), (интернет-аукциона), электронной почты, (маркетплейса), социальной сети, поставщика услуг, (интегратора), тематической платформы и информационного брокера.

Майкл Льюис

Подход (Майкла Льюиса) к определению бизнес-модели представлен в его книге «Новейшая новинка. История Силиконовой долины». Сводя суть понятия к способу получения прибыли, он критически оценивает его как синоним непродуманных планов, которым следовали компании периода интернет-бума. В качестве примера неразумных действий он приводит завышенные цены на программные продукты Microsoft в 1999 году и многочисленные компании, сводившие модель заработка к привлечению посетителей на веб-сайты с целью продажи (рекламных поверхностей).

Джоан Магретта

Статья Джоан Магретта «Почему бизнес-модели важны» вышла в майском номере «Harvard Business Review» в 2002 году в самый разгар кризиса интернет-отрасли. Она называет бизнес-модели историями, отвечающими на вопросы теории бизнеса Питера Друкера: каков клиент и каковы его ценности. Она отмечает, что толчок развитию бизнес-моделированию дало широкое распространение персональных компьютеров и программ для работы с электронными таблицами. Если прежде удачные модели бизнеса создавались по наитию и на основе опыта, программное обеспечение позволило соотносить множество факторов и проектировать бизнес до его запуска.

Магретта разделяет бизнес-модель на две составные части: созидательную (описывающую разработку, приобретение или производство продукта или услуги) и посвященную продаже (включающую определение и поиск клиентов, организацию продаж, (дистрибуцию) продукта или оказание услуги). В рамках этого подхода создание новой бизнес-модели может происходить через создание нового продукта или услуги, либо через изменение процессов.

Александр Остервальдер

Александр Остервальдер представил бизнес-модель как чертёж, по которому функционирует компания. Свою (канву бизнес-модели) он впервые описал в квалификационной работе на соискание степени доктора философии в 2004 году, а в 2010 году развил наработки в книге «Построение бизнес-моделей». Канва представляет модель бизнеса в виде девяти взаимосвязанных блоков, включающих характеристику ключевых ресурсов и процессов, задействованных в создании ценности, клиентов и взаимодействия с ними, ценностное предложение, структуру затрат и источники доходов.

Клэйтон Кристенсен

Концепция «(прорывных инноваций)» (Клейтона Кристенсена) описывает появление на рынке новых бизнес-моделей, делающих прежние подходы неконкурентоспособными. В статье в «Harvard Business Review» 2008 года он определяет бизнес-модель как сочетание способов создания и предоставления клиенту ценности.

Первый элемент его бизнес-модели — ^[англ.], описание решения проблемы клиента с помощью предлагаемого товара или услуги. Второй — формула получения дохода, включающая расчёт выручки, структуру расходов, расчёт (маржи) и учёт (амортизации ресурсов)). Оставшиеся два — основные ресурсы компании (от людей, технологий и оборудования до каналов коммуникации и бренда) и ключевые бизнес-процессы (от обучения, разработки и производства до бюджетирования, планирования и обслуживания).

Ценностное предложение составляет основу модели, а разные комбинации элементов формулы, ресурсов и процессов усложняют копирование модели. Например, в основу (iTunes Store) легла новая модель дистрибуции цифровых товаров, а FedEx отказался от ценовой конкуренции в пользу скорости и надёжности доставки, надолго опередив UPS.

Примеры

Марк Джонсон дополнил подход Клэйтона Кристенсена в своей книге «Заполняя пустое пространство: реновация бизнес-модели для роста и развития». В частности, он соотнёс предложенную Кристенсеном типологию с существующими компаниями для облегчения обращения к одной:

• Партнёрский клуб предполагает продажи только членам какой-либо группы. По подобной модели работает производитель кобрендовых кредитных продуктов ^[англ.].
• Посредничество в сделках с целью получения процента прибыли. По этой модели работает (агентство недвижимости) ^[англ.] и планировщик путешествий ^[англ.].
• Комплектация, то есть продажа родственных товаров или услуг вместе. Эта модель характерна для заведений быстрого питания, продающих несколько отдельных блюд в качестве обедов, или онлайн-магазин (iTunes Store).
• Модель сотовой связи предполагает множество пакетов услуг, ориентированных на разных потребителей. Пример работающей по этой модели телекоммуникационной компании — (Sprint Telecom).
• По модели краудсорсинга работают Википедия и видеохостинг YouTube. Она предполагает аутсорсинг создания контента пользователям в обмен на доступ к контенту других пользователей.
• Дезинтермедиация — работа без посредников на рынках, где они традиционно присутствуют. В своих отраслях эту модель использовали медицинская консультация ^[англ.] и корпорация Dell.
• При продаже по частям потребители владеют частями продукта, необходимого им в разные моменты времени.
• Поставщики услуг, работающие по модели (freemium) предоставляют ограниченный функционал бесплатно и взимают платежи за доступ к полной версии продукта или дополнительным услугам. Эта модель распространена среди интернет-сервисов, по ней работает социальная сеть (LinkedIn).
• Лизинг делает дорогостоящие продукты и услуги доступными для широкой аудитории. По этой модели работают салоны, предоставляющие в аренду дорогостоящие автомобили или корпорация Xerox, предлагающая инфраструктуру (печатного документооборота) как услугу.
• Лоукостер (англ. Low-touch; англ. low-cost carrier, low-cost airline, также англ. no-frills carrier, discount carrier, budget carrier) — снижает стоимость дорогостоящих товаров и услуг за счёт отказа от дополнительных услуг и масштабирования. Этот подход используют (Walmart) и IKEA. См. Бюджетная авиакомпания.
• Обратный цикл производства подразумевает предзаказ товаров и услуг, оплату прежде получения. Характерный пример использования этой модели — Amazon.com
• Оплата по мере использования используется некоторыми интернет-провайдерами и компаниями, занимающимися поставками электричества, тепла и газа.
• Модель «Бритва и лезвия» получила своё название от (бритвенных станков) со сменными лезвиями и предполагает продажу товара с высокой себестоимостью с низкой маржой и доход от продажи расходных материалов. Ещё один пример подобной модели — (принтеры) и чернила к ним.
• Компании, работающие по «обратной бритве и лезвиям» зарабатывают на основном продукте, предлагая недорогие дополнения к нему. Apple использует этот подход в связке iPod и (iTunes Store), Amazon — продавая электронные книги для (Amazon Kindle).
• Обратный аукцион — торг за право продажи продукта или оказания услуги, в котором побеждает предложивший наименьшую цену. По этой модели работают сайты для фрилансеров.
• Модель от продукта к услуге предполагает продажу не товара, а функции этого товара в качестве услуги. Так компания IBM предоставляет программное обеспечение по модели software as a service, а сервис (Zipcar) представляет почасовую аренду автомобилей.
• Стандартизация решения какой-либо задачи даёт возможность продавать легко воспроизводимый и недорогой товар или услугу вместо уникального. По этой модели развивается американская ^[англ.].
• При подписной модели пользователь регулярно вносит фиксированную плату за доступ к продукту или услуге. Пример работающего по подписке сервиса — Netflix.
• Компании, в основе модели которых сообщество пользователей, могут получать доход как за счёт членских взносов, так и посредством рекламы. По этому принципу работает профессиональная площадка для (бизнес-ангелов) и стартаперов (AngelList).
• (Бизнес-модель добавочной стоимости) — изменение (модификация) существующего продукта компанией с целью его перепродажи с добавочной стоимостью обычно конечным пользователям как нового продукта.

Другое

• ^[англ.]
• ^[англ.]
• Монополия
• Сетевой маркетинг (или многоуровневый маркетинг)
• Бизнес-модель (сетевого эффекта)
• (Интернет-аукцион)
• ^[англ.]
• ^[англ.]

Примечания

1. Richard Ernest Bellman. On the construction of a multi-stage, multi-person business game (англ.) // Operations Research. — INFORMS, 1957. — No. 5. — P. 469—503. 2 июля 2015 года.
2. Gardner M. Jones. Educators, Electrons, and Business Models: A Problem in Synthesis (англ.) // The Accounting Review. — American Accounting Association, 1960. — No. 35. — P. 619–626. 29 марта 2022 года.
3. Rozeia Mustafa, H. Werthner. Business Models and Business Strategy – Phenomenon of Explicitness (англ.). International Journal of Global Business & Competitiveness (январь 2011). Дата обращения: 1 июня 2015. 1 июля 2015 года.
4. Anna Codrea‑Rado. Until the 1990s, companies didn’t have “business models” (англ.). Quartz (17 апреля 2013). Дата обращения: 1 июня 2015. 14 октября 2015 года.
5. Mutaz M. Al-Debei, Ramzi El-Haddadeh, David Avison. Defining the Business Model in the New World of Digital Business (англ.). Brunel University London (2008). Дата обращения: 23 июня 2015. 15 июня 2015 года.
6. Rozeia Mustafa, Hannes Werthner. Business Models and Business Strategy – Phenomenon of Explicitness (англ.). International Journal of Global Business and Competitiveness (2011). Дата обращения: 23 июня 2015. 1 июля 2015 года.
7. Andrea Ovans. What Is a Business Model? (англ.). Harvard Business Review (23 января 2015). Дата обращения: 23 июня 2015. 16 июня 2015 года.
8. Peter F. Drucker. The Theory of the Business (англ.). Harvard Business Review (1994). Дата обращения: 23 июня 2015. 1 июля 2015 года.
9. Paul Timmers. Business Models for Electronic Markets (англ.). Journal on Electronic Markets (апрель 1998). Дата обращения: 20 марта 2018. 17 мая 2018 года.
10. Майкл Льюис. Новейшая новинка. История Силиконовой долины = The New New Thing: A Silicon Valley Story. — М.: Олимп-Бизнес, 2004. — 384 с. — .
11. Joan Magretta. Why business models matter (англ.). Harvard Business Review (май 2002). Дата обращения: 23 июня 2015. 2 июля 2015 года.
12. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Christopher L. Tucci. Clarifying business models: origins, present and future of concept (англ.). Communications of the Association for Information Systems (2005). Дата обращения: 23 июня 2015. (недоступная ссылка)
13. Alexander Osterwalder. The business model ontology: a proposition in a design science approach (англ.). Faculty of Business and Economics of the University of Lausanne (2004). Дата обращения: 23 июня 2015. 11 мая 2011 года.
14. Александр Остервальдер, Ив Пинье. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / Ю. Н. Караулов, В. В. Леденева. — М.: (Альпина Паблишер), 2012. — 288 с. — .
15. Alexander Osterwalder. A Better Way to Think About Your Business Model (англ.). Harvard Business Review (6 мая 2013). Дата обращения: 23 июня 2015. 14 июня 2015 года.
16. Mark W. Johnson, Clayton M. Christensen, Henning Kagermann. Reinventing Your Business Model (англ.). Harvard Business Review (декабрь 2008). Дата обращения: 23 июня 2015. 2 июля 2015 года.
17. Marc W. Johnson. Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal. — Harvard Business Press, 2010. — 208 с. — .

Литература

• Harvard Business Review on Business Model Innovation. — Harvard Business Press, 2010. — 207 с. — .